【精彩回顾】政策风向标－演讲嘉宾重要观点分享

5月24日下午，在中国医药商业协会医药供应链分会副会长、广州医药有限公司营销总部副总经理邓健辉先生主持的主题板块三——涉药物流新机遇议题上，成都易速物流有限公司总经理曾小兰女士、云集通医药供应链管理有限公司CEO刘俊林先生、顺丰医药事业部大客户业务负责人蓝天先生分别就“第三方物流服务解决方案分享”主题进行了分享，我们来听听第三方物流企业能为我们的医疗供应链体就哪些服务解决方案？涉药物流如何接受标准的洗礼，迎来春天？这个环节采取3位嘉宾每人15分钟演讲+10分钟专家提问互动的方式。

中国医药商业协会医药供应链分会副会长、广州医药有限公司营销总部副总经理邓健辉先生

参加互动提问嘉宾代表有：赛诺菲（中国）制药有限公司质量总监阮克萍女士、西安杨森制药有限公司客户及物流服务部高级经理田卫先生、北京科园信海医药经营有限公司副总经理张信红女士、云南省医药有限公司质量总监唐竹女士、浙江英特物流有限公司副总经理邵越炯先生。

从左边往右（阮克萍女士、田卫先生、张信红女士、唐竹女士、邵越炯先生）

阮克萍女士

田卫先生

张信红女士

唐竹女士

邵越炯先生

成都易速物流有限公司总经理曾小兰女士

曾小兰：首先感谢组委会的盛情邀请，我们有机会在这里跟大家一起分享我们做医药物流的一些感受。压力挺大的，五位老师、专家在这里，我讲的不好的地方各位多多指导，也欢迎大家拍砖。

我今天分享一下我们医药大健康供应链，我们作为物流的区域服务商，怎么样做物流区域的精准落地。这是我们在医药供应链里面所做的物流环节，实验室研发、原料采购、生产制造、商业流通、医院、药店、病人，这些是我们在区域所做的事情。这也是供应链体系的商流、物流、信息流、资金流，我们是其中的物流板块。配送的产品有药品、医疗器械、IVD体外诊断，抗体血液制品类。

这是我的理解，物流在医药供应链里面的关系，我们就像飞机上的一个轮子，做区域物流就是做好飞机的轮子，助力飞机的落地和起飞，这中间有一个案例，就是有一架飞机因为轮子松动凋落，导致了飞机在空间盘旋了一个多小时油耗耗尽，最后落地造成飞机的破裂。咱们作为区域供应链——飞机的轮子，还是挺重要的因为之前在各种会议上，大家觉得于物流不重要，我觉得物流其实挺重要的。咱们做好这个轮子，不同的飞机就代表了不同的医药供应链企业，不同的路况、天气，作为区域服务商，用不同的解决方案制造这个轮子，比如说下雪天路面是什么样的情况，这个轮子应该具备什么样的特性，比如说四川区域路面状况不一样，我们要匹配什么样的轮子。所以我们像做飞机的轮子一样，做工匠做机轮助力飞机安全落地，我们做区域物流助力区域医药供应链物流精准落地。

这是我对医药区域服务商的新思考，我从2014年开始做医药物流，我们当时团队很小，做这个行业一点安全感都没有，我觉得自己没有核心竞争力，担心自己哪一天被取代了，所以我2014年回来开始第二次创业做医药物流，我在想我们的心在哪里，这一次中心的新实践也让我一直回顾我自己，我们在做医药物流的时候，2012年开始做医疗物流，那时候没有医药物流这个词，2014年我们说我们做专业的医药物流，当时医药物流的痛点在冷链。2015年我们买了冷藏车，没有冷链药品，我们被迫做了高端的食品冷链。疫苗事件以后我们才真正的回归医药冷链，行业的发展和突破真的是从医药实践开始的。

在医药物流的时候我们在思考我们的心声是什么，我觉得有几个词很重要，专、精、通、链。专是懂不懂，首先咱们做的是医药供应链，我对全供应链的理解，因为我和我的合作，就是我的两个创始人都是学临床医学专业的，我的另外一个伙伴是药师，我觉得我在了解我的客户需求、专业，我会经常参加客户，包括药厂，我会参加他们研发方面的会议，理解客户真正的需求点在哪里。所以我们在去年和团队说，我们要关注药厂的研发能力和一致性评价能力，关注商业客户未来的潜力，关注他们的代理、终端。我们一定要专，和客户一样专业的高度，所以我们自己也成立了质量部，我们的冷天自主验证。

精，就是做的好不好，我们有质量管理体系，对于医药质量管理是对标国际标准，原来是对标四川区域的标准，之后再对标国内标准，上次上海国药来审计我们的时候，我们感受到了我们很多地方有待提高，但是他们认可了我们，我们也算是是当天唯一一家一次性通过的，我们平时对于质量的重视，我觉得是无质量、不品牌，通过我们平时的落地，包括质量体系的落地来践行它。

通，就是痛点，通则不痛，我们的价值体现是在于能不能解决和突破行业的痛点。我们从最早的时候，2012年、2013年开始通区域网络、通乡镇、通医院、通卫生站，刚才这位老师分享的是送基药，刚开始送基药的时候我自己亲自开车，我当时时速只有15码一公里，因为那个路平时是没有办法通车的，里面的人出来也是没有公交车的。再到后来行业通冷链，再做手术医疗器械，包括大件医疗器械和IVD产品，我们也在布局电商的区域落地，我觉得行业痛的地方是我们要想办法突破的，也是我们的价值所在。

链，你有专、有精、有通，这几个点的合力，能不能和上游链在一起，和品质匹配、专业协同，比如说我们跟华人牵手合作，双方战略共赢，形成1+1>2。用行业的话说，合的是人，包括我们的价值观、定位。

这是易速的定位，医药大健康供应链，物流区域精专服务商。这是我们省内的班车线路网络，我想表达的是我希望我们前几年打造的网络，包括专业性、团队，现在是共享的时代，我们与大家共享、共网、共链、共通、共精、共专、共赢，我们都有各自的芯，就像飞机的发动机一样，有新的飞机翅膀、有新的轮子，我们芯联芯，一定是差异化的竞争，不是同质竞争，我们高效连接，共造品质供应链，共铸中国健康梦。

这是我们公司内部的一句话，与大家共勉，因为组委会说只有15分钟，其实还有很多内容。谢谢大家！

专家互动提问

唐竹：曾总您刚才的演讲企业当中把您的企业比作机轮，您服务的客户情况很复杂，你们如何用这个机轮匹配飞机的机身？你们连接的杠杆是怎么连接的？怎么样的连接才可以做到客户的要求和药品追溯的要求？

曾小兰：第一个问题，对于我们的药品客户，包括机械保护，包括细胞客户，我们都有不同的流程和解决方案、不同的SOP，匹配客户的需求。我们为什么要定位区域？之前也有朋友说小兰你来做我们这里吧，你来做前面的，杭州很好或者怎么样。我们希望集中，这样才能精，才能把供应链区域落地，所以我们制定不同的SOP标准匹配我们的客户，而且我们都是对标国内的高标准企业，比如说我们的药品就是匹配国药的标准。我们是上一次冷链物流标准的试点单位，今年也达标了，通过客户的一次次审计，客户审计就是客户的需求和客户要求，包括SOP、客户流程要求和我们之间的差异化，每一次审批我们就都成是一次对标。

邵越炯：您刚才在片子里比喻自己是机轮，但是机轮肯定有飞机，飞机要保持平衡，我们觉得在质量体系上还有另外一块，就是运营体系，这两个轮子怎么做平衡才能保证飞机又稳、又好的飞，谢谢。

曾小兰：首先，是我们和飞机品质的匹配，我们目前在四川做的是中高端的医药物流板块，为了让我们自己能够达到中高端，为了匹配、对标中高端客户的标准，标准匹配了，就是品质一致了，保持平衡了，我们自己内部的质量体系和运营平衡，包括质量体系、运营、见证，我们的运营都要参与，而不是把质量体系束之高阁，客户来检查我们也是检查实际的落地情况，我们希望真正的建设它，标准是我们的起点。

张信红：谢谢小兰总非常系统的介绍了一下，我觉得用心做事就没有做不好的。作为咱们专注于医药冷链物流的企业来讲，也会面临巨大的挑战和压力，但是要做好这个事必须要有一个非常完善的质量管控体系，非常高效的风险管控体系，尤其包括温控、设施设备的验证管理体系，这样才能更好的保障冷链药品安全送达和患者用药安全。大家之新版GSP出台以后，开展了对温控设施设备的验证。我想问的是作为一个社会物流企业，尤其是专注于医药冷链物流的企业，第一个问题，我们企业是如何建立验证管理体系的？第二个问题，据我了解的系统物流，他们现在有一些反映，在验证，尤其是在车辆验证方面会有一些重复性验证的现象，这种情况的发生会增加了成本，降低了效率，也浪费了资源，我们企业是否有这种现象？如果有是什么样的解决方案或建议？

曾小兰：我们的验证体系是由质量部牵头成立了验证小组，验证小组也需要运营参与，我们有质量验证体系、质量验证方案，包括培训，包括验证以后的GSN，如果有的话，就是年度验证计划，我们是按照GSP法规的要求组织培训，首先是法规的培训，让我们的员工认识和理解法规，然后在法规的基础上做验证体系和执行培训，包括落实计划。

第二个问题车辆重复性验证的问题，客户的验证要求不一样，大的方向是法规基础上，但是在一些细节上有要求，比如说有些客户要求我们用线行的，有些喜欢用表格的，包括报告也有不同的要求。这会导致我们做验证的时候需要匹配不同的客户需求，包括报告，我们有一个团体标准，有些客户有个性化的，需要匹配。如果有建议的话我们希望能够统一标准。

张信红：谢谢，也希望你为我们多架飞机提供优质的服务，让飞机飞的更高、更远。

云集通医药供应链管理有限公司CEO刘俊林先生

第二位演讲者：云集通医药供应链管理有限公司CEO刘俊林先生

刘俊林：尊敬的各位领导、各位同仁，各位评委，大家下午好！非常高兴有这个机会，感谢九州通，感谢中国医药商业协会，给我们这样一个机会和大家进行交流和汇报。

首先云链众携是什么？云链众携是一家不做药品经营、贸易的GSP企业，云链众携是一群小伙伴，来自拜耳，来自赛诺菲，来自九州通，来自国药、顺丰、京东，他们有一个共同的梦想，当然后面有一个投资方的支持，想做一个事情，这个事情和医药三方供应链有一些关系，但不仅仅是医药三方供应链。

我们先从案例入手，刚才各位专家讲了很多，两票制，两票制是什么样的情况，生产企业、经营企业面临什么样的风险，因为两票制我们推动了医药供应链整个体系的变革，推动了流通配送领域的扁平化，我们作为传统医药供应链的公司可以做什么？上游生产企业可以做什么？这是我们希望大家思考的问题。这个案例里面大家可以看到这是一家传统药品生产企业，所在的位置相对比较偏僻，不是非常发达的城市，因为它非常纠结，两票制以后他的订单量增长，合规要求更严，他们要向合规迈进，要改进。云链众携来帮助他们。

这是整个的情况，药物的温控。20度以下的温度控制有了，改进了药品供应链，为患者的安全保障做了进一步的工作。第二个方案叫做串点+落地配，意思不是整个串起来，而是有了一定的灵活性，在当地区域可以做落地停留，在省内分拨，它的优点很明显，也会产生风险。方案三是仓配一体化，我以前的老东家国药在全国有很多仓，包括今天的东家九州通也在全国布很多仓，就是为了解决现在仓配一体化的问题，我们通过整合多余仓的资源，全国各地有100多个医药三方物流仓，闲置率很高。我们把闲置的资源用起来，同时解决了全国干仓配两票制的问题，同时解决了温控的问题。这是仓配一体化可以看到的，通过四个仓覆盖区域，解决仓配问题。从成本上来说，20—30%成本的优化。

总结，在两票制的情况下，生产企业怎么办？有所为，有所不为。有所为是提高供应链品质，积极寻找供应链解决方案，闲置的优质资源就在行业里面，就在每一个省，大家做供应链的时候可以有更多的思考，我们一起把这些资源利用起来，我的成本、质量和效率能够形成三角形空间地带的平衡，有了这样的平衡，对于生产企业来说两票制不是很可怕的事情。同时，在这样的机会下可以提高质量控制，0—20度产品运输不用敞篷车运输，可以让药品品质更加符合要求，患者用药更加安全。

第二个案例，这是一个偏销售终端的案例，从云链众携来说，我们的客户有两个层面，一个层面是生产工业层面，工业层面的客户就是传统供应链优化，干仓一体化组合的方式。另外一类客户，今天上午我听医院领导发言，两票制下面很多小型商业玩不了就不要玩了，让他们转型干别的，他们在这个行业里面耕耘了很多年，上下的资源和能力有，但是因为国家体制的改革，在这个过程中我们有很多，包括投资方也有一些想法，希望能够有金融方面运作的支持，让这些中小企业有更多的创新想法，让他们看起来不是很大的业务能够运作起来，因此这个案例更多的偏供应链金融怎么解决中小企业的仓配问题。

我今天想介绍的案例就是这两个，一个是供应链全国的解决方案，一个是通过供应链金融包括中小商业以及连锁企业解决他们在两票制下面的困惑。后面简单介绍一下供应链金融的支持方，因为做医药的供应链金融，金融体系一定要够大。从流通来说，我刚才做了一个简单的介绍，我们更多的希望能够把更好的社会资源、医药三方物流的资源组合起来形成合力和共力，在两票制政策的变化下，我们一起把资源打造的更加优化，能够给行业有更好的提供方。举个例子，比如说我们做的一些产品云链省仓，目前全国10个省3个直辖市有我们投资商的仓，有战略合作，可以支持我们做供应链金融入仓的工作。

这个行业里面有很多的车辆，特别是医药的车，医药人的要求很高，你这个车运送我的医药不能装别的货，装别的货是混载，回程的时候这些车是很好的冷冻车，不能装生鲜，是空着回来，但是往往在当地有很多医药需要运输，我们就通过我们的班车机制，把它衔接起来。

云链—米配。我怎么做落地配？首先不能把成本做好，其次我做落地配的时候要保证医药的品质，因此我和我的合作伙伴形成共识，你愿意做医药的领域，我们在每一个省做配送，在这些省做配送的时候价格要向社会物流一样那么美丽，品质要像云链众携一样，质量的监控，每一个落地配点都有要求，最后一米的配送人员应该达到什么样的素质，GSP怎么学习，配送要求怎么学习，这是整个落地配送方面云链众携希望提供给行业的。

让优质资源浪费，能够被大家共享起来。温控箱不是我们的，就像一个淘宝一样，选一个离您最近的箱子、规格最合适的箱子。

所有质量管理体系的搭建是必须的，但是过程的监控、信息系统化方面，从医药的要求来说是躲不开的。质量体系的建设，我们想做平台，而不是公司，我们要形成落地的平台化的执行，这些都是通过整合平台的质量，大家一起完成平台的搭建。

这是金融产品的简单介绍，这个冷链屋做了一点简单的变形。从平台的角度来讲，我们希望开放、赋能，什么叫开放、赋能？无论是从内部还是外部，我们做的是运营基础的搭建，运营基础要符合上游生产企业的要求，符合监管部门的要求，基于这样的运营基础我们希望有不同的事业部、不同的产品满足医药行业个性化的要求。

最后用一句话总结，我们希望在变革的年代，通过这样的平台整合打造医药流通领域的命运共同体，谢谢大家！

专家互动提问

阮克萍：刚刚专业的介绍都有了，大家都是老朋友，你从大外企到大国企，再到自己创业，肯定也有很多心理历程，不知道方便分享吗？

刘俊林：开放赋能，先要开放才能赋能。在外资企业有一套管理标准、管理要求，我更多的考虑自己公司的产品怎么覆盖全国、怎么按照执行、落地。之后我有幸加入国药，国药是一个平台，在这个平台里面把外企、国企的想法贯彻下去，这是一个很智慧的事情。在国药的时候我们和多省国药的同志为这方面付出努力。从国药的资源来说，已经是很丰富。但是当我在春节前有幸参观了十几个省，甚至更多省的医药三方物流公司的时候，特别是一些民营企业，我发现他们压力蛮大，因为之前的政策要求，他们在建立一个医药三方物流仓的时候必须15000平米以上，必须多少条巷道，这些领导为了拿这个资源硬着头皮盖仓，盖了以后就一直空着，整个成本是非常大的压力。反过来讲，我们从上游的工业在寻找这些优质资源的时候，包括仓、配，很难找到，举个例子，我以前的老东家拜耳，我在拜耳的时候要找仓只知道三大系，国药、华润、九州通，还有一批优质的资源吸收提供医药三方的服务，但是他们需要达成质量标准化的意识。我们上游工业的要求，我这个平台公司的质量是来自拜耳，是在拜耳工作十几年的质量负责人，外资企业高端的要求，我们希望通过一种方式让它真正的落地、执行。以前我想让它落下去，现在我撸起袖子自己干了，必须让它落下去。

阮克萍：你刚刚分析落地配，你提到统一标准和操作，现在商业协会今天早上也提到了专门有涉药物流的标准，标准文本化比较容易，但是标准的落地比较难，我相信你更有体会，在一个大的集团里面统一落地都有很高的难度，你现在整合了，还不是一个集团，都是自由的实体资源，在这里你能分享一下挑战吗，包括你们的思考、你们怎么样能够确保是统一的标准，这是最终能够落地实现的。

刘俊林：落地配现在是5个省，这是我们一步一步搭起来的，跟这些省合作伙伴的GSP三方公司没有直接的关系，运输网络，特别是普药运输网络全部散伙在社会物流，7块钱、8块钱一件覆盖到全省，这是我们的现状，避不开。大家原作的时候都是跟着各种社会物资一起运、中转，最后完成配送。标准化从新系统来说怎么把落地配监控起来，怎么节点、控制，这是新系统必须要做的。另外在落地配，最后一公里的人非常关键，不是说你委托给哪个公司，因为这个公司下面委托了三个公司以后才是真正帮你配送到医院的人，我们要求这个人必须管理起来，我们有一个系统，要求人必须在系统注册，我要给他做考试，我们有质量运营不同的线条，分出GSP的要求是什么，药品运输的要求是什么，一是SOP，一是管理要求。紧接着管理要求是考试的试题，通过微信公众号登录以后看、答。我知道这样做的并不是很完美，只是我们希望能够管到最后一个人的方法，仅此而已。落地配的点也不是我们的，都是人家已经有的落地配，这个地方是不是适合做药品落地配有标准，同时我们的人过去看。在省内落地配的时候，如果体量不够一个药品车，我是用单独的集装容器放在一个车里面，而不是随着其他物品一起来回搬运。我们平台的力量很薄弱，希望大家一起参与进来共建，我们尽我们最大的力量把标准化先一步实施，在不提高大家成本的情况下，把医药人的管理要求逐步加上去。每一个中转点变成GSP的仓还需要时间。

田卫：我问一个稍微具体一点的问题，两票制以后，刚才提到了企业有一些痛点，比如说因为配送的点增多，终端的碎片化确实更严重，您刚才提到前端有一些集货的操作。其实不同的厂家、不同的公司，对于货物送达的时限各方面都有不同的要求，包括货量、产品的类型，所以可不可以分享一下前端集货怎么样做的更有效率的经验。另外一个问题是，比如说咱们涉药物流关于运输企业里面有一点要求，是具备退货物流的能力，就是反向物流，GSP里面也要求返回的时候产品的运输条件要得到保证。

刘俊林：谢谢田总。从集货来说我可以分享我之前在工业的操作方法，之前我在诺和诺德它的产品线很特殊，就是胰岛素，往下配送的时候逐步在开始，有一些省发到省站，省公司就解决了，但是现在不行，省内有几个点，我们会和商务同志一起开业务的探讨会，当这样的变化了，如果经销商零散的订货就产生了大量的物流费用，货物的运输安全也有问题。我们后面就沟通按这个线路，几个经销商大家定一下，第一周你来集中订，第二周你来集中订，当时我们已经有3个RDC，可以串一下。因为我们是一级仓，目前还是有一点库存，可以谈集货。当然也有一些比较强势的经销商，说我们有订单你必须处理，这种就要特殊处理了。但是从大的方向来说，我们建议，一从销售预测来说，销售预测由销售到商务，给到供应链，另外从下订单来说，我们希望商务和我们一起配合，把你预测的订单我们配下去。这样的方式对于工业来说绝对不是一个完美的解决方案，工业是很任性的，我希望你今天发一单你就发一单，但是大型的工业还是在做一些前端的沟通集货。同时也在考虑全国多层分布的问题，哪些核心仓覆盖哪些核心区域，这样离客户更近一些。

您讲的第二个问题逆向物流，目前来说我们的处理就是一个新的订单，一般冷链的产品我们建议，给客户服务也好，我作为生产企业服务也好，请经营公司先收作为暂存，有第二个逆向物流的订单去提货，然后重新包装再回来。

顺丰医药事业部大客户业务负责人蓝天先生

第三位演讲者：顺丰医药事业部大客户业务负责人蓝天

蓝天：感谢各位来宾，各位友商以及在座的各位提问嘉宾，今天由我给大家分享一下顺丰医药解决方案的情况。上台之前我很紧张，因为顺丰的企业文化教育我们低调做事，所以过多的展示会让我有些紧张。上台之前的5分钟我又很兴奋，因为我听到前一位嘉宾刘总说顺丰医药的同事去了他们公司，我们顺丰医药也开始在向这个行业输送人才。到目前为止，顺丰医药做了三年左右，我今天不会讲我们具体是怎么做的，而是给大家分享一下这三年以来我们究竟做了什么，做成什么样子，以及我们现在在做什么、未来会做什么。

大概分三部分，前面两个部分是我们这三年做的事情以及现在在做的事情。最后一部分会提到为什么会想做这个事情。最开始的时候顺丰医药想做一个纯粹第三方物流的服务，做到现在我们有了一定的规模。同时，在和客户沟通过程当中，我们发现能够给客户提供更多的供应链服务而不仅仅是药品的运输和仓储。也就是说，我们现在的重点是医药供应链服务。未来我们希望向综合商业服务延伸。

我们首先看三年前顺丰医药做了一些什么事情，三年前我们刚成立的时候，大家都觉得我们是一个快递公司，的确是。我们是一个劳动密集型企业，刚开始做这个业务的时候我们的方式是投资源、投车辆、买牌照、建仓库、做搬箱子的事情。在这个过程当中我们做了一些服务产品，因为顺丰讲究的是标准化的产品，同时这些都是我们用自营投入的资源做的。三年前我们以行业新进入者的定位做这个事情。

三年以来这个事情做成什么样子？我拿一个核心产品举例子，这个产品叫医药零担服务。这个服务或者说产品我们从三年前开始做，到现在不得不说这个产品一直在被模仿，客观的说，可能会被超越。但是我们想说我们当时做这个事情的初衷是因为政策的影响，这是我们解决两票制的核心解决方案。前面的议题和嘉宾都有提到两票制以后工业企业订单会增加碎片化，因此零担需求会增加，这是我们做这个服务产品的初衷。同时因为我们考虑到服务的质量可能会因为涉及到外包的原因产生失控，因此我们用自己的方式，即自建投入中转场的资源、车辆的资源去做这个零担网络。

这个事情目前做成什么样子？给大家分享一下核心数据，我们网络里面客户占比有87%的客户来自工业客户，我们是为了服务于生产企业两票制以后的零担需求。现在的网络规模是什么样子？这个网络里面每天平行有1200票的物流业务订单在里面运转。我们的网络采用的是定时、定点的班车模式，时效控制在3.2天。

整个产品的核心价值和意义，或者说解决客户什么样的痛点，关键词有两个，一个是质量，质量来源于三个方面：首先是自营模式，顺丰是一个以自营模式见长的物流服务型企业，或者供应链服务型企业，在医药板块我们延续了这种运作模式，用自营的方式，自己买车、买资源，车辆和人员不会外包，通过这种方式控制质量。第二是标准化运作，我们在网络运作里面的管理人员、管理规范标准能够很快的通过自营模式的前提复制到每一个同事、每一个运作环节身上。第三个是管理体系，我们针对整个网络和医药事业搭建了比较完善的质量管理体系。目前这个管理体系也得到了很多内外资合作的客户的认可，同时也通过他们的审计帮助我们改善运作体系和质量管理体系，实现了在行业里面相对不错的标准。还有一个是能力，网络是能力对应的关键词，是指物流网络，物流网络讲求覆盖能力、时效和运作效率。这个能力是基于三个事情实现的，设备是资源的投入，过往三年我们投入了很多资源，未来三年也会持续投入，通过资源投入增加覆盖能力和覆盖范围。另一个是网络融合，我们一直说顺丰医药的前提是顺丰，我们是顺丰集团下的一个子单元，大家觉得我们是做快递出身的，但是我们和快递是两个完全不同的网络，只有在末端的非常偏远地区的末端配送会结合到速运大网的资源，这样可以在保证质量的前提下，有效的提高医药网络的覆盖范围。最后一点，运作的时效就不多说了。

给出一个例子，做一个产品需要给出一个实锤，实锤的意思是说拿出一个强有力的证据证明这个事情是真实的、有效的。我们有一个上海的客户，我们用我们的零担网络帮助其覆盖全国60多个城市、超过300个地址，这个客户的下游客户在两票制之前是80多家，两票制以后这个数量大概增加到原来的4倍，零担的方式能够有效去替这家客户分忧。同时，他有一些比较大的下游客户需要整合配送，所以我们整合了零担和整车配送。还有一个价值点是物流的可视化，我们借鉴了很多快递网络有价值的经验，物流可视化就是其中的一点，就是说这个客户每次发货之前，比如说他有10个订单，我们给他发10个订单号，他可以通过微信公众号查询他的产品到了什么地方。未来还会把温度的信息上传，现在只是地理位置的信息，未来会更加透明。

给到客户什么样的价值？首先是配送时效的提升，刚才提到这个网络最大的特点之一就是时效，用班车化的运作。同时还有成本的下降，因为很多偏远地区，这个产品全程需要25度，班车化的运作减少了空运的成本。我们运作的失误率低于万分之二。

再分享两个信息，我们首先不是说我们已经合作了多少客户、实现了多少价值，而想要说的是做这些事情或者说这些服务产品是被这个市场认可的。第一个数字是复合增长率，目前顺丰医药三年纯物流业务复合增长率达到169%，同时也列举了有很多在和顺丰合作的行业内知名客户。这是给大家简单的例子佐证我们做这个事情的成果。

最后说几个关键词。首先是数字3。三年是我们发展的时长，为什么要提到三年之前和三年之后？因为三年前我们是纯粹的搬箱子，这是我们很擅长做的事情，但是三年以后或者从现在开始我们想把这个事情做的更好，就是做更智能化的运营。智能化运营分为两个维度，一部分是优化自身的运作，另一方面是通过智能化运营向客户输出价值。第一是可视化，看到即做到，把我们的货物的路由信息、实时情况通过信息平台开放给客户；第二是看到既信任，我们现在在尝试用一些区块链的技术做了一个药品追溯的DEMO，目前准备尝试和药监部门、客户做一些尝试，因为有了全流程的信息，我们相信整个环节更透明，供应链参与各方的信任程度会更深；看到既实施，我们现在顺丰不仅仅是搬箱子的，我们还要帮助客户解决供应链的规划问题。客户会提出很多需求。例如，两票制以后要分仓，怎么分仓，库存设置在哪个区域，每个产品在不同的区域应该设置多少的库存量，很多客户本身可能不擅长做这个事情，因为这涉及到全局供应链的优化，不仅仅是物流或者仓储业务的外包。顺丰在这个行业里面，不管是快递行业还是供应链行业，我们都能够给到一些第四方咨询的服务，所以我们尝试用软件、人工智能的算法帮助客户计算未来供应链的规划。

科技与创新。智能运营商无非是和科技相关，和智能化运作相关。我们现在在做一些什么样的事情？首先分享一个数据，去年整个集团以及顺丰医药事业部平均在科技方面的投入占总销售额的12%，我相信很多物流企业是没有办法做到这样的投入，尤其是投入到科技的研发和创新上。目前我们主要做人脸识别、智慧交互等，我不会说详细的细节，但是我想告诉大家我们确实有一些投入，未来三年会更多的展示这些细节，给大家分享我们在这些细节上做的实锤。例如我们尝试和我们的客户、当地疾控中心合作，用无人机进行的末端疫苗配送。

未来三年发展的目标，就是要发展成供应链的服务商，一定有两个特点，一个是综合供应链，不是单一的零担、简单运输、仓储服务，还是有科技服务、第四方物流咨询服务。这是为了帮助客户以及行业。用科技和智能手段提升效率，这是未来三年发展的核心议题。

如果我们供应链做好了，再往下做，做什么？可能是做综合商业。顺丰有很多资源，我们想把这些资源共享出来给到客户。这里有一个例子，我们尝试通过丰巢帮助我们的一个客户做市场推广和患者教育。丰巢目前覆盖了全国102个一二线核心城市，这些资源可以帮助企业做更多的推广服务。另外还有科技的服务，现在我们公司有一个数据灯塔的应用，可以给客户做数据上的分析，帮助他们更多的看到自己供应链或者商业上的痛点。这就是顺丰在过去做的、现在做的和未来想做的事情。谢谢！

专家互动提问

邵越炯：蓝天你好，顺丰在业内非常有影响力，也做的非常好，有人说社会物流到医药物流的发展过程当中，也就是说从形态到神态的过程，请教一下您是怎么看这个观点。

蓝天：其实我从您的提问当中听到了两个关键词，第一个是社会物流，我们从来没有否认顺丰是以社会物流的角色进入这个行业。从形态上我们一定是社会物流。但神态上，我们要更贴近行业的需求，我们觉得关键点在质量。给大家分享一个数据，我们现在在全国的质量团队有32人，我们质量负责人段总今天也在现场，32人当中有16位职业药师，我们通过把第三方物流的能力加上行业里面领先的质量管理的经验组合在一起把神态做出来，把第三方物流做的更专业，更加专注于医药板块。再分享一个数据，这32位同事里面有很多同事其实是来自于行业内知名企业，段总曾经也在国药担任了十几年的质量管理工作，还有同事来自赛诺菲巴斯德、默沙东等知名企业。我相信有这样的质量管理团队以及运作能力，会把“形态”和“神态”变得让我们更像专业的医药第三方物流。

田卫：顺丰近年发展非常迅猛，大家有目共睹。我想了解一下顺丰和四大之间是怎样定位的策略。

蓝天：这个话题不只在一个场合被问到，可能我们之前的澄清或者分享没有太明确的说清楚这个问题，实际上行业的很多同仁，觉得我们跟四大，开个玩笑，我们希望以后是五大，第五大是顺丰。我们和四大定位的其实不是竞争关系，为什么？我们看到在座的广药的邓总也是我们的客户，国药在天津的配送也有我们顺丰在承接，我们和上药云药房也有一些合作。所以总结来说，我们更多的是合作关系，不完全是竞争关系。

田卫：顺丰的物流效率非常高，但是医药行业有很多的规定，当这些条条框框和物流效率发生冲突的时候，请问顺丰是怎么处理的？

蓝天：是这样的，您问的这个问题跟很多客户问我的问题是一样的，应该说我们给到客户的服务方式是给一个清单，例如给您一个菜单，您可以点菜而不仅仅是限定服务的类型。不管是在医药行业还是其他行业，高价值的服务一定意味着高价值的成本，很少能够看到一个行业提供低价值的服务成本同时带来高价值的效益。所以我们一定给客户和行业综合性的选择，您可以选择高效、高质量，我们匹配相应的高成本。但是在这个前提之下，我们尽可能的在提高质量和服务的同时控制内部运作的成本，我们有很多的方式，比如说优化车的调度，比如配送医院的同时可以利用返程收取有冷链运输需求的样本、血液等。把这些资源共享起来降低行业成本，而不是针对某一个企业降低成本。我们在给行业高价值、高质量服务的同时，高价格的成本我们尽可能的控制，通过规划调度的方式减少资源的重复和浪费。

张信红：顺丰进入医药物流以后发展的非常快，尤其是在质量管理体系建设方面很快。我想问一下，顺丰在质量管理方面的投入是如何的？

蓝天：你是指在质量管理方面的投入吗？

张信红：是的。

蓝天：张总这个问题非常好，我刚才回答第一个问题的时候提到这个问题。首先我们认为质量管理是围绕着人和以人为本的管理，以及做质量管理我们优先考虑怎么样吸引行业里的高精尖人才进来帮助我们进行质量管理。包括刚才我们提到的执业药师占比等。另外一点就是得益于我们自营的体系，我们现在所有的药仓管理的体系是一致的，我们很容易在自营的基础上把优质的管理经验，SOP、验证方法复制到每一个场地、每一个人员、每一个运作环节。第三个方面，我们之前进入这个行业的时候把自己定位为小学生，我们来学习，这个过程当中要感谢我们的客户，我们接受了很多内外资企业对我们的审计，通过审计把我们的质量管理从零到有，从有到做的更好逐步提升。通过这种锤炼和修整，我们不断的变化和提升质量的标准。

阮克萍：每个企业发展都会有一个快速发展、成长，可能也会碰到瓶颈，顺丰未来的展望，或者说这些思考、规划会是什么样的？

蓝天：您问的这个问题我们也问过我们自己。是的，这个行业确实有瓶颈，因为我们看到整个医药工业也好，商业也好，每年的增长率有一些不太积极的因素表现出来，不像过往的增长率那么优质。如果药品的流通或者药品交易减少，药物流通行业的天花板也看得到。我们不仅仅想做物流，我们更多的想帮客户做商业的事情，比如帮客户做推广，做科技上的服务，我们一方面增加和客户的黏度，同时让我们从物流这个天花板里面跳出来，看到供应链或者是医药商业方面的价值点，因为我相信每个企业不仅仅只有物流的企业，每个企业都有药品推广的需求、大数据的需求、科技的需求。

邓健辉：感谢在座的各位老师的辛苦点评，最后提一个小小的要求给在座的各位嘉宾，按照协会秘书长的要求，能不能给今天的问答环节每位嘉宾点评一句话，你的感触是什么。

阮克萍：我没有事先准备，整体的感受，因为现在挑战很多，机遇很多，也是多业态，好就好在不断的有新鲜血液、创新思维，而且因为我是来自生产企业，一直是做生产管理、研发比较多，到商业环境以后觉得整体环境更开放，而且本来觉得应该是竞争很激烈的，但我觉得今天，我相信现在留下的人，可能有工业的企业，有商业的企业，但是我相信更多的可能是第三方服务商。但是大家能够很开放的心态坐下来一起学习研究，让我们看到不管多大的挑战未来肯定有机会，就是大家共同成长的机会未来会更多。

田卫：题目是涉药物流的新机遇，在我们这个圈子里不管有新鲜的血液加入进来，大家围绕协会推动的涉药物流的标准不断的发展自己各自的战略和方式，也希望大家在这个标准的推动下能够促进涉药物流的发展。

张信红：希望在协会的带领下，大家在这样一个平台上共同的成长、发展、合作、共赢。

唐竹：涉药物流的世界很大，我们大家多看一看，多想一想，多做一做。

邵越炯：心有多大，舞台就有多大，用心去成就梦想。

邓健辉：谢谢五位嘉宾，有请五位嘉宾和刚才的三位老总一起上台合影留念，互动演讲环节到此结束。

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