王 宏 正大天晴药业集团副总裁、中国医药商业协会兼医药供应链分会副会长
第一点
做企业的时候就一个事，你能不能把最重要的因素找出来，因为企业要执行力非常强，你只能找出来最重要的那个因素，把它落实好，你就成功了95%。
第二点
中国医药行业翻天覆地变革时代已经来临，这个来临的最关键的两个因素都已经实施了。第一个就是带量采购；第二个是DRGS已经明确了十几个城市要先试先行。
第三点
对生产企业而言，“4+7”带量采购不是重点，“4+7”的真正核心点是：全供应链的市场准入及独占权。
第四点
做医药的都有一个基本的使命：让我们所在的——生我养我的这片土地上的人越活越好，这是我们要承担的一种基本使命。我们追求的是人的生命质量大大提升。
第五点
零差率加“4+7”带量采购事实上是用市场换低价，让老百姓吃上质量保障、价格最低的药。
第六点
有人会担心中国民族企业的创新怎么办？如果现在还没完成创新的企业，后面就没太多资格了。现在已经完成创新布局的，也就是15年前布局的企业，以后才有玩的资格。
第七点
后续生产企业需投入以临床疗效为导向的具有自主知识产权的产品研发，实在不行就聚焦在某个小小的领域，才可能生存下来。
第八点
你在肝病做了27年，你就有责任对这一群患者做些什么，正好政府倡导、我们要做，那就跟着政府去做；另外一个话：你愿意把一个领域耕耘了20多年拱手让给别人吗？——不想，我们还想为患者继续服务。
第九点
不能让假药和回收药继续销售，这是底线不能突破，我们必须为这个底线做充足的准备。
第十点
后边我不需要那么多公司都来做仓储，都来做物流管理，这样只需要50家商业企业就足够了：一个省一家，最多两家，50家就足够了！还用再找那么多？这样管理质量会迅速提升。
第十一点
如果4+7品种推进的很快，零售怎么活下去呢？有个办法是赶快把DTP药房建立起来。另外也可以参考日本，日本去年开始在社区店做了很多慢病管理，变成他们重要的盈利手段。
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